Als Literaturhinweis nutzen Sie bitte für diesen Artikel: Kiani, Iman / Kiani, Henning (2016): Wie Mitarbeitende in sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen voneinander lernen, Kapitel 2.

2 Ausgewählte Formen interner Weiterbildung

Externe Weiterbildungsformen haben nicht Wissensmanagement in einem Betrieb als Ziel, da sie sich nicht an Angehörige nur eines Betriebes richten. Daher wird in dieser Ausarbeitung ausschließlich auf die interne betriebliche Weiterbildung eingegangen. Diese kann in vielen Formen durchgeführt werden. Eine Aufzählung aller Formen würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Eine methodische Differenzierung soll eine Auswahl bringen, welche hilft, die Fragestellung zu beantworten. So werden nur jene Weiterbildungsformen untersucht, die mindestens zwei Teilnehmende erfordern. Bei diesen Formen ist ein gegenseitiges Lernen denkbar. Auf Weiterbildungsformen, die den Fokus auf das Individuum legen, ohne dass andere Teilnehmende beteiligt sind, wird nicht eingegangen.¹

Im Folgenden werden häufig genutzte Weiterbildungsformen bzw. Methoden kurz beschrieben. Zur besseren Übersicht wird zunächst eine Kategorisierung aus Sicht der Berufsbahn des Mitarbeitenden vorgenommen: Die Maßnahme kann in den Arbeitsplatz einführen (2.1) oder die Arbeit begleiten (2.2). Die arbeitsbegleitenden Maßnahmen können genauer unterteilt werden: Es wird gefragt, ob die Maßnahme am Arbeitsplatz (2.2.1), im Umfeld des Arbeitsplatzes (2.2.2) oder außerhalb des Arbeitsplatzes (2.2.3) stattfindet. Es findet auch Weiterbildung Erwähnung, welche aus dem Arbeitsplatz hinausführt.² Diese sei Teil der Personalentwicklung, denn es stehe "[...] die individuelle berufliche Entwicklung der Mitarbeiter im Mittelpunkt der Überlegungen."³ Dieser Weiterbildung wird die Outplacement-Beratung bzw. das Trennungsmanagement zugeordnet.⁴ Die VerfasserInnen der vorliegenden Arbeit sehen in dieser zuletzt genannten Form der Weiterbildung einen Widerspruch zu der herausgearbeiteten Begriffsbestimmung von Weiterbildung: Die Wissenserweiterung der Teilnehmenden und damit verbundene Anpassung oder Erweiterung der beruflichen Handlungsfähigkeit ist kein oder ein nur untergeordnetes Ziel. Outplacement-Beratung oder Trennungsmanagement wird daher nicht in der folgenden Auflistung berücksichtigt.

Die Auswahl an Weiterbildungsformen ist groß, daher werden die aufgeführten Formen auf eine mögliche Zielsetzung des voneinander Lernens hin überprüft. Innerhalb der aufgeführten Kategorien werden die Maßnahmen dadurch ein letztes Mal unterteilt: Es werden zuerst diejenigen aufgeführt, welche nicht das voneinander Lernen als Ziel verfolgen, es folgen die Weiterbildungsformen, welche dieses Ziel haben.

2.1 Weiterbildungsformen, die in den Arbeitsplatz einführen

Durch die Einführung der neuen Mitarbeitenden soll "[...] die Arbeitskraft des Neuen [...] möglichst schnell und umfassend genutzt werden."⁵ Dieses vorrangige Ziel lässt den beidseitige Wissenstransfer meist in den Hintergrund treten. Es ist jedoch möglich, dass Unternehmen Neuzugänge wünschen, um aktuelles Fachwissen und kritische Sichtweisen zu erlangen. In diesen Fällen scheint ein Wissensaustausch wahrscheinlicher.⁶ Der Begriff der scheinbar homogenen Gruppe von neuen Mitarbeitenden ist ungenau, dies sollte bei der Lektüre aller aufgeführten Methoden bedacht werden. So können "Berufsanfänger, Berufswechsler, Firmenwechsler [oder] innerbetriebliche Stellenwechsler"⁷ gemeint sein, welche jeweils verschiedene Lern- und Lehrpotentiale mitbringen. Es folgen zunächst die Weiterbildungsformen, welche das voneinander Lernen nicht als Ziel haben.

Im Assessment Center wird das Verhalten der TeilnehmerIn in einer Laborsituation durch Leitungspersonen oder PersonalerInnen beobachtet und beurteilt, externe SpezialistInnen können hinzugezogen werden.⁸ Die Beurteilungskriterien sind vorher festgelegt. Die Methode wird zur Personalauswahl und zur Analyse des Potentials eingesetzt.⁹ Durch den Testcharakter der Übungen¹⁰ scheint ein gegenseitiges Lernen der Teilnehmenden unwahrscheinlich.

Im Beobachtungslernen, oder auch Lernen am Vorbild, begleitet die lernende Person "[…] einen erfahrenen Kollegen, der über die gewünschte Fähigkeit, Kompetenz oder Qualifikation verfügt. Die erfahrene Person sollte bereit und in der Lage sein, ihre Strategie zu erläutern und gemeinsam mit der zu fördernden Person zu diskutieren."¹¹ Da das anschließende Ausprobieren durch die TeilnehmerIn die Beobachtung zur Übung macht, spricht man von einem handlungsorientiertem Ansatz,¹² der Transfer wird dadurch schon während der Weiterbildungsmaßnahme geleistet. Die Übung wird häufig bei der Unterweisung¹³ bzw. Einweisung gewählt und bildet das letzte Glied einer strukturierten "[...] Anleitung zur Ausführung einer neuen Aufgabe oder zur Nutzung neuer Arbeitsgräte."¹⁴ Mit den Schritten des Nachmachens und Übens der Tätigkeit geht Handlungswissen nun auf eine weitere Person über.¹⁵ Die einweisende MitarbeiterIn ist in ihrer Rolle als ExpertIn jedoch möglicherweise wenig selbstkritisch. Der Wissenstransfer ist nicht beidseitig ausgelegt.¹⁶

Einführungsprogramme fügen der arbeitsplatznahen Einarbeitung in Form mehrerer Einweisungen Informationsveranstaltungen hinzu, welche auch außerhalb des Arbeitsplatzes stattfinden können. Dadurch soll das neue Betriebsmitglied die neue Arbeitsstätte und die Gegebenheiten des Arbeitsumfeldes kennenlernen.¹⁷ Der Wissenstransfer findet demnach nur einseitig, vom Betrieb zur neuen KollegIn, statt.

Nun folgen die Weiterbildungsformen der Einarbeitungsphase, welche das voneinander Lernen als Ziel haben können.

Erfolgt Job Rotation als Methode zur Nachwuchsschulung, wird das meist neue Unternehmensmitglied in nacheinander verschiedenen Tätigkeiten und Positionen des Betriebes beschäftigt. Der Transfer von Wissen in beide Richtungen zwischen neuem Betriebsmitglied und Mitgliedern mit mehr Betriebserfahrung ist ein Ziel.¹⁸ Die Rotation zwischen den Betriebsmitgliedern kann aus drei Dimensionen betrachtet werden. Diese sind erstens die der Funktion bzw. der übernommenen Aufgabe, zweitens die der hierarchischen Position und drittens die des Standortes. Man spricht von Job-Rotation, wenn in mindestens einer der drei Dimensionen ein Tausch geschieht.¹⁹ Der gegenseitige Arbeitswechsel wird aber auch zwischen erfahrenen Betriebsmitgliedern praktiziert, vordergründig um deren Flexibilität und größere Einsetzbarkeit im Unternehmen zu sichern. Das Mittel, diesen Zweck zu erreichen, ist das gegenseitige Lernen durch den Arbeitsplatztausch.²⁰

Im Praktikum werden Arbeitsvorgänge ganzheitlich erlernt und ausgeführt, es werden sowohl methodische als auch soziale Kompetenzen erworben. Es soll im Idealfall in die Arbeit einführen, PraktikantInnen werden aber auch als kostenlose oder billige Arbeitskräfte missbraucht. Die Arbeitsplätze müssen für die PraktikantIn bereitstehen, Qualifizierungen für innovative Tätigkeiten sind mit einem Praktikum meist nicht möglich.²¹ Wird das Praktikum nicht als kostengünstiger Arbeitsplatz wahrgenommen, ist Wissensaustausch möglich.

2.2 Arbeitsbegleitende Weiterbildungsformen

Arbeitsbegleitenden Weiterbildungsformen, welche die laufende Arbeit unterstützen und verbessern, sind in dieser Kategorisierung die am häufigsten genannten, daher macht die weitere Unterteilung Sinn. Sie misst die Nähe der Maßnahme zur tatsächlichen Arbeit, beginnend mit starker Arbeitsplatznähe, in der Literatur auch häufig "on the job" genannt. Es folgt darauf eine Entfernung vom Arbeitsplatz, die aber eine thematische Nähe oder Konkretheit zur tatsächlichen Arbeit beibehält, sie bewegt sich also im Umfeld, "near the job". Schließlich kann sich die Maßnahme auch "off the job" befinden, ist also sowohl thematisch als auch physisch weiter von der tatsächlichen täglichen Arbeit entfernt.²²

2.2.1 am Arbeitsplatz

Weiterbildungsmaßnahmen am Arbeitsplatz beschreiben eine zeitliche, räumliche und inhaltliche Nähe zur Arbeit. Sie folgen der Ansicht, dass Lernen nur mit einer engen Verzahnung der Tätigkeit am Arbeitsplatz erfolgreich sein kann.²³ Zunächst werden wieder die Formen aufgeführt, welche den gegenseitigen Wissenstransfer nicht als Ziel haben.

Feedback sind "(kurze und prägnante) Rückmeldungen zum eigenen Verhalten von Vorgesetzten, KollegInnen und/oder Mitarbeitern in offener oder anonymisierter Form."²⁴

In einer Lernstatt erwerben die TeilnehmerInnen "[…] arbeitsplatznah neues Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, häufig produktionsnah eingesetzt."²⁵ Der Wissenszuwachs und die Förderung sozialer Kompetenzen wird durch eine ModeratorInnenrunde vermittelt.²⁶

Es folgen zwei Weiterbildungsformen aus der arbeitsplatznahen Weiterbildung, welche den Wissensaustausch ermöglichen.

Action Learning formt einen "Sammelbegriff für das selbständige Bearbeiten einer (realen) Problemstellung zumeist in einer Gruppe unter Begleitung eines Personalentwicklers. Sowohl das Vorgehen als auch die Ergebnisse werden unter Fördergesichtspunkten diskutiert."²⁷ Dies erstreckt sich meist über mehrere Monate, das Wechseln der Perspektive und die Problemlösung real existierender Probleme geschieht über einen intensiven Erfahrungsaustausch.²⁸ Wissenstransfer zwischen den Beteiligten ist also Bestandteil dieser Methode.

Der Cross-Exchange ist eine Sonderform der Job Rotation, dabei tauschen zwei Mitarbeitende die Aufgabenbereiche für einen festgelegten Zeitraum.²⁹

2.2.2 im Umfeld des Arbeitsplatzes

Aus dem Umfeld des Arbeitsplatzes werden nun die Weiterbildungsformen beschrieben, welche den Wissensaustausch nicht als Ziel gesetzt haben.

Ein Coaching sollte ganzheitlich orientiert sein, Ziele sind Beleuchtung des Erlebten, Erlangen neuer Handlungsimpulse und im Falle eines emotionalen Coachings das Reflektieren der eigenen Gefühle. Im Coaching werden Fragen gestellt, welche nicht immer beantwortet werden können, aber Impulse zur Reflexion setzen können.³⁰ Erfolge im Coaching können "[...] die Potenziale und Ressourcen einer Organisation optimal bündeln und zur Entfaltung [...]"³¹ bringen. Diese Methode kann als Gruppen-Coaching in Teams eingesetzt werden,³² welches die Zusammenarbeit im Team verbessern soll.³³ Aufgaben des Einzel- oder Gruppencoachings, wie Beratung oder Hilfe zur Selbsthilfe, sollte von der vorgesetzten Person durchgeführt werden, nur in Ausnahmefällen ist ein Coaching durch eine externe Person nötig. Trotz der möglichen Interaktionen wird der Austausch von Wissen nicht als Ziel oder mögliche Konsequenz genannt.³⁴

Ein "moderierter Prozess, um offene oder verdeckte Konflikte zu schlichten und zu bewältigen"³⁵ wird Mediation genannt.

"Eine erfahrene Führungskraft (Mentor) betreut und berät einen jüngeren Mitarbeiter (Mentee). Der Zeitraum des Mentoring sollte vor dem Start definiert werden. Es können Fachwissen und Erfahrung weitergegeben werden."³⁶ Parallele zum Coaching ist die beratende Tätigkeit von einzelnen Mitarbeitenden oder Gruppen durch ein erfahreneres Betriebsmitglied. Anders als das Coaching ist das Mentoring zielorientierter, die BeraterIn ist üblicherweise nicht die direkte vorgesetzte Person, sie agiert als FürsprecherIn und Vorbildes des Mentees. Die MentorIn hat dabei aber auch vordringlich das Ziel des Unternehmens im Blick. Es ist nicht nur, aber meistens auf Gruppen bezogen, die Gemeinsamkeiten besitzen, vornehmlich neue Betriebsmitglieder oder Mitarbeitende mit Potenialen. Ziel ist vor allem das Erweitern der gewünschten Fähigkeiten der Mitarbeitenden, um diese in der Karriere des Unternehmens zu begleiten. Wissensaustausch zwischen Mentees wird nicht genutzt oder angestrebt.³⁷ MentorInnen sind zwar nicht direkte Vorgesetzte, stammen aber meist aus einer höheren Hierarchieebene als die Mentees. Anders verhält es sich bei PatInnen, sie entstammen der gleichen Hierarchieebene. Zielsetzung ist auch hier einseitige Wissensweitergabe in Richtung einer neuen MitarbeiterIn, das Patenkonzept wird zusätzlich wegen fehlenden Kompetenzen und möglichen Hierarchiekonflikten kritisiert.³⁸

Werden "Veränderungsprozesse (Umstrukturierungen, Unternehmensübernahmen, -zusammenschlüsse) [...] in Form von Einzelgesprächen, Workshops und Sitzungsmoderation durch eine nicht zum System gehörende Person unterstützt"³⁹, spricht man von Prozessbegleitung. Ziel ist die erfolgreiche Umstrukturierung oder Zusammenführung im Change Management,⁴⁰ Kündigungen werden nicht ausgeschlossen.⁴¹

Das Training erweitert das Verhaltensspektrum zu einem bestimmten Thema. Der Wissensvermittlung folgen Übung und Reflexion. Dabei sollen vorher festgelegte Kommunikations- oder Arbeitstechniken erlernt werden, die die TeilnehmerInnen noch nicht besitzen.⁴² Durch diese Vorgabe ist der Wissensaustausch nicht als Ziel erkennbar. Wenn die Trainings im Rahmen von Unternehmensakademien stattfinden, trainieren Mitarbeitende mit einem bestimmten Fachwissen andere Mitarbeitende ohne entsprechendes Wissen. Wissenstransfer geschieht in dieser Situation von der erfahrenen TrainerIn zur unerfahrenen KollegIn, jedoch nicht in beide Richtungen.⁴³

Nun folgen Weiterbildungsformen im Umfeld des Arbeitsplatzes, in denen der Wissensaustausch als Ziel identifiziert wird.

In einer Supervision werden "In einer Gruppe von Personen mit vergleichbaren Aufgaben und Positionen in der Unternehmenshierarchie [...] Praxisfälle vorgestellt. In einem moderierten Prozess werden hierzu Erfahrungen ausgetauscht und Problemlösungen erarbeitet."⁴⁴ Als Sonderform ist die Peer-Supervision zu nennen, in der sich Mitarbeitende auf gleicher Hierarchieebene gegenseitig unterstützen.⁴⁵ "Gewissermaßen 'von Kollege zu Kollege' werden Wissen und Erfahrung ausgetauscht."⁴⁶ Wissenstransfer ist also klares Ziel. Als Synonym der Peer-Supervision gilt die Kollegiale Beratung.⁴⁷

In einem Workshop tauscht eine Gruppe von Teilnehmenden "[…] in einem moderierten Prozess zu einem spezifischen Thema Erfahrungen aus und erarbeitet gemeinsam Problemlösungsansätze."⁴⁸ Der Wissensaustausch und das Nutzen der vorhandenen Fähigkeiten sind als Ziel genannt.⁴⁹

2.2.3 außerhalb des Arbeitsplatzes

Weiterbildungsformen, die sich außerhalb des Arbeitsplatzes abspielen, können andere Ziele als das gegenseitige Lernen haben. Diese werden zuerst aufgeführt.

Im Zentrum des Rollenspieles steht eine simulierte Spielphase, die eine Aufgabenerfüllung vorgibt.⁵⁰ Dazu wird die Spielsituation und ihre Zielsetzung zunächst erläutert, die verschiedenen Rollencharaktere beschrieben und die Rollen durch die Teilnehmenden erarbeitet. Nach der Durchführung des Rollenspieles findet eine Auswertung statt.⁵¹ Es kann zur Verhaltensschulung eingesetzt werden. Dabei werden durch die Teilnehmenden oft ungewohnte Rollen eingenommen, um diese vor allem auf der Gefühlsebene besser nachzuvollziehen. Rollenspiele sind wegen des emotionalen Schwerpunktes für das Vermitteln von Wissen weniger geeignet.⁵²

Während des Outdoor-Trainings werden die Teilnehmenden in meist freier Natur mit ungewohnten Aufgaben konfrontiert und ihren dabei gewonnen Erfahrungen reflektiert. Die gemeinsamen Erlebnisse schweißen das Team zusammen, eine Überforderung oder ein Verletzung der Privatsphäre Einzelner sind mögliche Nachteile des Trainings.⁵³ Die Bindung im Team, und damit die Bindung der Mitarbeitenden an den Betrieb, dient dem voneinander Lernen langfristig. Der Austausch von Wissen ist jedoch nicht das Ziel oder ein unmittelbares Ergebnis des Outdoor-Trainings, es werden persönliches Wachstum und Teambildung angestrebt.⁵⁴

Szenario-Technik oder Zukunftswerkstatt beschreibt eine Methode, die mit kreativen Techniken zu einem vorher festgelegten Thema Zukunftsprojektionen erarbeitet. Ziel ist die Horizonterweiterung, nicht der Austausch von bereits vorhandenem Wissen.⁵⁵ Der Planungsspielraum der Teilnehmenden ist dabei sehr groß, die Nähe zu Themen eines Unternehmens ist sehr schwierig auszumachen, dadurch erscheint der betriebsinterne Einsatz wenig praktikabel.⁵⁶

"Teamteaching ist ein Lehrgespräch mit mehreren Spezialisten, die ihr Fachwissen unter einem fachübergreifenden Thema anteilig vermitteln."⁵⁷ In der Anfangsphase sollen zwar an vorhandene Erfahrungen der Teammitglieder angeknüpft werden, dies dient jedoch mehr der Motivation. Ziel ist nicht der Wissensaustausch, sondern das gemeinsame Erarbeiten einer vorher festgelegten und vorstrukturierten Sachthematik.⁵⁸

Wird ein Vortrag gehalten, so sollte dieser höchstens 20 Minuten andauern. Die Vortragenden können den Lernerfolg durch verwendete Medien, einfache Sprache, gute Gliederung und didaktische Fähigkeiten erhöhen.⁵⁹ Die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden kann schnell abschweifen, dies kann teilweise durch Zwischenfragen aufgefangen werden. Der Vortrag ist für einen Austausch zwischen den Teilnehmenden durch deren generelle Passivität nicht geeignet.⁶⁰

Nun folgen die Weiterbildungsformen außerhalb des Arbeitsplatzes, bei denen der Wissensaustausch als Ziel identifiziert wurde.

Erfahrungsaustauschgruppen, auch Fördergruppen oder Förderkreis⁶¹ genannt, geben "[...] den Teilnehmern in regelmäßigen oder unregelmäßigen Abständen Gelegenheit [...], Erfahrungen und Meinungen auszutauschen über bestimmte, alle interessierende Probleme."⁶² Sie verfügen im Gegensatz zu vielen anderen aufgeführten Formen nicht über ein spezielles pädagogisches Konzept, können aber andere Methoden nutzen. Der namensgebene Erfahrungsaustausch wird durch Meinungsvielfalt und Verständnis für andere Positionen unterstützt.⁶³ Der gemeinschaftliche Aspekt wird durch die ebenfalls verwendete Bezeichnung Communities of Practice verdeutlicht.⁶⁴ Gesundheits- oder Qualitätszirkel können als besondere Form der Erfahrungsaustauschgruppe bezeichnet werden. Es werden, häufig unter Moderation, Vorschläge zur Qualitätsverbesserung, zum Beispiel für das Thema Gesundheit, erarbeitet.⁶⁵ "Vorrangiges Ziel beim Einsatz von Qualitätszirkeln ist die Steigerung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens durch gezielten Einsatz des Problemlösungpotentials der Mitarbeiter […]."⁶⁶ Dieses Potential wird eingesetzt, aber es ist nicht das Ziel, dieses unter den Mitarbeitenden weiterzugeben. Als weiteres Ziel der Qualitätszirkel werden Verbesserung der Atmosphäre und der Motivation genannt.⁶⁷ Der Wissensaustausch ist, gegenüber den Erfahrungsaustauschgruppen also höchstens nachrangig.

Exkursionen haben Messen oder andere Betriebe als Ziel, dort soll vor allem ein Erfahrungsaustausch geschehen. Dazu ist sowohl Vorinformation über das Besuchsziel als auch eine Nachbereitung der neuen Erfahrungen empfehlenswert.⁶⁸ Ziel ist das Verbessern des eigenen Arbeitsbereiches aufgrund der offenbarten Erfahrungen des anderen Betriebes.⁶⁹

In der Fallmethode werden an einem fiktiven Beispiel Problemlösungen oder neue Aufgaben erprobt.⁷⁰ Die Teilnehmenden treffen Entscheidungen, dessen Auswirkungen projiziert werden. Der Erkenntnisgewinn durch die gezwungene aktive Teilnahme aller TeilnehmerInnen führt zum Wissensaustausch. Das Unternehmensplanspiel erweitert die Simulation auf die Führung eines Unternehmens⁷¹ und ermöglicht eine dynamischere Lösung komplexerer Problemstellungen.⁷²

Das Lernprojekt bearbeitet "[...] eine Lernaufgabe, die der Berufspraxis entnommen ist."⁷³ Diese "[...]Sonderaufgabe wird über einen längeren Zeitraum von einem in der Regel interdisziplinär zusammengesetzten Team bearbeitet."⁷⁴ Die Lernenden arbeiten in einer Gruppe zusammen und steuern den Lernprozess weitgehend selbst, anschließend wird die Lernerfahrung pädagogisch geführt ausgewertet, der Erkenntnisgewinn, nicht das Ergebnis des Projektes, steht damit im Vordergrund.⁷⁵

Die Moderationsmethode unterstützt den Prozess der Zielerreichung bei den Teilnehmenden durch Techniken zur Ideenfindung, Systematisierung und Entscheidungsfindung.⁷⁶ Das Ziel ist zwar das Erarbeiten einer Thematik, wie diese im Ergebnis aussieht, wird von den Teilnehmenden beeinflusst und teilweise gesteuert. Die häufig visualisierenden Techniken machen den Prozess nachvollziehbar. Dies bewirkt den Wissensaustausch zwischen den Teilnehmenden, vor allem Teilnehmende, die im Berufsalltag nicht zu den Meinungsführenden gehören, können so ihre Sichtweise einbringen.⁷⁷

Open Space ist eine "Technik der Großgruppenmoderation. Unter einem Leitthema werden in Teilgruppen auf abwechslungsreiche Weise Ergebnisse erarbeitet, häufig umrahmt durch ein unterhaltsames Begleitprogramm."⁷⁸ Die Ähnlichkeit zur Moderation macht den Wissensaustausch möglich.

Die Projektgruppe ähnelt dem Lernprojekt, jedoch wird ein Ergebnis erarbeitet, welches später in der Arbeitswirklichkeit eingesetzt werden soll. Dies lässt die Lernerfahrung möglicherweise hinter die Ergebnisorientierung zurücktreten, bietet aber durch die folgende Umsetzung eine bessere Überprüfbarkeit des Gelernten. Da Mitglieder aus verschiedenen Betriebsbereichen zusammenkommen, lässt sich der Wissenstransfer zwischen diesen Bereichen als weiteres Ziel ausmachen.⁷⁹

"Zu einem spezifischen Thema wird in einer lernförderlichen Atmosphäre Wissen vermittelt [...]. Seminare finden für ein bestimmtes Unternehmen (firmenspezifisch) oder mit einem Teilnehmerkreis aus unterschiedlichen Unternehmen (offen) statt."⁸⁰ Sie haben eine Dauer von einem Tag bis zu zwei Wochen und finden dabei ausschließlich statt oder über einen längeren Zeitraum neben der Arbeitszeit wenige Stunden pro Woche.⁸¹

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In den nächsten Wochen werden die beiden fortführenden Kapitel veröffentlicht. Als Literaturhinweis nutzen Sie bitte für diesen Artikel: Kiani, Iman / Kiani, Henning (2016): Wie Mitarbeitende in sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen voneinander lernen, Kapitel 1.

Professionalisierung in der sozialen Arbeit ist auch abhängig von vorhandenem Wissen und ständiger Erweiterung des eigenen Wissens. Arbeitet die professionelle Person in einem Betrieb, wird sie ihr Wissen nicht ausschließlich, aber vermutlich vornehmlich im Rahmen der Arbeit aktualisieren oder erweitern. Dabei kann sie vom vorhandenen Wissen in dem Betrieb profitieren: "Die Entwicklung der Arbeitenden ist nicht unabhängig zu sehen vom Entwicklungsstand und der Entwicklungsdynamik des Arbeitssystems, in dem sie arbeiten; Arbeitende und Arbeitssystem sind hinsichtlich ihrer Entwicklung strukturell verkoppelt."¹ Hier spricht die Literatur von organisationalem Wissen. "Die leichteste, aber am häufigsten unterschätzte Art und Weise, neues organisationales Wissen zu generieren, ist die bessere Nutzung vorhandener interner Wissenspotentiale."² Ein Instrument, dies zu erreichen, ist das voneinander Lernen der KollegInnen in der betriebsinternen Weiterbildung. Dieses Instrument konnten die AutorInnen bereits häufig in ihrem Berufsleben erleben. Auffällig scheint, dass die Umsetzung in vielen Varianten stattfinden kann, genauso wie die Lernerfolge und -erfahrungen von Weiterbildung zu Weiterbildung stark variieren können. Die Ursache kann in den Fähigkeiten und Tagesverfassungen der DozentInnen oder TeilnehmerInnen, diverser Rahmenbedingungen oder der gewählten Form der internen Weiterbildung liegen. In der vorliegenden Arbeit wird sich aus Gründen der Übersichtlichkeit auf die gewählte Form der Weiterbildung konzentriert, die VerfasserInnen erlauben sich aber Seitenblicke an Stellen, wo dies thematisch und zum besseren Verständnis nötig scheint. Um zu erfassen, in welchen Formen das voneinander Lernen möglichst zielgerichtet geschehen kann, benötigt es einen genaueren Blick auf die besondere Situation von sozialen Organisationen und ihren Angestellten. Denn die Entwicklung von Menschen in einem Betrieb erfolgt nicht isoliert, "[...]sie ist strukturell verkoppelt mit der Entwicklung der kooperierenden Arbeitskollegen und -kolleginnen."³

Ausgehend von der Fragestellung, welche gegenseitigen Lernmöglichkeiten die betriebsinterne Weiterbildung einer sozialen Organisation den Mitarbeitenden bietet, soll also ein Beitrag dazu geleistet werden, die Professionalisierung in der sozialen Arbeit voranzubringen. Im ersten Kapitel wird sich der Thematik schrittweise angenähert: Der Blick fällt zunächst auf Organisation und Management, um dann auf die allgemeine Bedeutung von Weiterbildung, über die beteiligten Mitarbeitenden bis hin zum Lernprozess zu schauen. Im zweiten Kapitel wird ein strukturierter, bereits selektierter Überblick über Weiterbildungsformen geboten und auf die Möglichkeit des voneinander Lernens gefiltert. Im dritten Kapitel wird diese Auswahl und ihre Lernchancen detaillierter beschrieben.

Kapitel 1: Relevante Begriffe zur Beantwortung der Fragestellung

Im Folgenden werden einige für diese Ausarbeitung wichtige Begriffe umschrieben. Zur Klärung der Grundlagen geschieht dies in den einzelnen Abschnitten zunächst aus allgemeiner gesamtwirtschaftlicher Perspektive. Da Betriebe, die soziale personenbezogene Dienstleistungen anbieten, oftmals andere Schwerpunkte setzen, wird diese besondere Situation in den einzelnen Abschnitten ebenfalls beleuchtet. Der Thematik der vorliegenden Arbeit wird sich dabei im Laufe des Kapitels immer weiter angenähert. Im letzten Abschnitt dieses Kapitels wird der Prozess des voneinander Lernens mit Hilfe zweier verknüpfbarer Begriffe genauer behandelt.

Kapitel 1.1: Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisation

"Der dominante Aufgabenbezug von sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen ist das Individuum in unterschiedlichen Situationen und Problemlagen."⁴ Die Kernaktivitäten sind auf Personen ausgerichtet, diese können als "[...] Patienten (Krankenhäuser, Pflegeheime, Psychiatrische Kliniken), Klienten (Sozialarbeit), Studenten (Universitäten), Schüler (Schulen) etc."⁵ bezeichnet werden. Die Aufgabe dieser Organisationen kann als Veränderung der Person oder ihrem Verhalten verstanden werden. Ziele und Zwecke sind häufig mehrdeutig und umkämpft,⁶ sie "[...] agieren in vielschichtigen und komplexen Umwelten, in denen verschiedene Anspruchsgruppen ihre Interessen und Wertansprüche an die Organisationen richten."⁷

Eine soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisation ist mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Nonprofit Organisation. Ziel ist nicht wie bei gewinnorientierten Unternehmen der Profit sondern ein gesetztes Ziel,⁸ im Fall der sozialen Organisation aus dem sozialen Bereich. "Im Sozialbereich bieten soziale Organisationen Leistungen in der Jugend-, Familien-, Sozial-, Alten-, Behinderten- und Gesundheitshilfe an."⁹ Da die Finanzierung oft über öffentliche Gelder erfolgt, können sozialpolitische und ökonomische Rahmenbedingungen große Einflüsse auf diese Organisationen haben.¹⁰ Nonprofit-Unternehmen sind nicht unbedingt humanere Arbeitgeber, auch wenn sie wenig kompetente MitarbeiterInnen auf allen Ebenen in der Regel nicht entlassen, was in profitorientierten Betrieben bei mangelnder Kompetenz und Leistungsfähigkeit der Fall ist.¹¹

Kapitel 1.2: Personalmanagement

"Das Management von Personal ist die systematische Analyse, Bewertung und Gestaltung aller Personalaspekte eines Unternehmens wie Personalbestände und -bedarfe, Qualifikationen, Kostenkalkulierungen, rechtlichen Bedingungen des Personaleinsatzes, der Beurteilung und Führung von Mitarbeitern oder anderen gesellschaftlichen Gesichtspunkten."¹²

Die erfolgskritische Ressource eines Unternehmens ist heute das Personal. In diesem Sinn wird der Unternehmenswert durch die Qualität des beschäftigten Personals beurteilt und die Unternehmensstrategien umsetzbar. Daher kommt dem systematischen Management von Personal eine strategisch wichtige Bedeutung zu und ist für das Unternehmen überlebenswichtig. Diese Bedeutung verstärkt sich bei der Prüfung der Kosten eines Unternehmens, die sich aus dem Personalmanagement ergibt. Man gibt sich Mühe, die Turbulenzkosten, die durch fehlende Struktur und Ordnung entstehen, zu verringern. Neben den Kostenperspektiven spielt auch die gesellschaftliche Verantwortung für das Unternehmens eine besondere Rolle. Die Rahmenbedingungen des Personalmanagements sind heutzutage vielfältig, sie werden durch die MitarbeiterInnen und die Unternehmens- sowie gesellschaftliche Entwicklung beeinflusst.¹³

Die Mitarbeitenden wirken durch ihre Werte, Einstellungen, Ziele, Qualifikationen und Bildungsprozesse auf den Arbeitsplatz und das Arbeitsumfeld ein, es werden also auch die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen betrachtet. Die Unternehmensentwicklung zeigt sich in Organisation, Qualitätspolitik, Zielen und der Kultur des Betriebes. Die gesellschaftliche Entwicklung kann durch neue Technologien, Internationalisierung und Globalisierung auf das Unternehmen Einfluss nehmen. Hier ist zu beachten, dass sich die Unternehmen auf Grund ihrer wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Verantwortung dauerhaft entwickeln müssen. Diese Entwicklung bezieht sich nicht nur auf ein inneres System, z. B. auf das Personalmanagement eines Betriebes, sondern auch auf externe Systeme, z. B. auf die Zusammenarbeit zwischen Betrieben. Das Personalmanagement soll über die wichtigen Aspekte bezüglich des Umfeldes, also Märkte, Konkurrenzbeziehungen, Tarifpolitik, gesellschaftliche Veränderungen und den Arbeitsmarkt, informiert sein. Hier müssen die Unternehmen höhere Flexibilität zeigen.¹⁴ Im Rahmen der Internationalisierung wird für Personalmanagement auch der Begriff Human Ressource Management verwendet.¹⁵ Das Personalmanagement wird laut einer Studie unter 80 teilnehmenden Unternehmen¹⁶ mehrheitlich als strategischer Prozess wahrgenommen, eine Minderheit von 16 Prozent führt Personalmanagement adhoc oder ohne Strategie aus.¹⁷

Ein Vergleich zwischen Personalmanagement in sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen mit nicht sozialen Betrieben zeigt, dass verschiedene Ressourcen zur Verfügung stehen, um die angestrebten Ziele zu realisieren. Die ausführende Arbeit von Sozialorganisationen findet in dem Kontakt mit den KlientInnen statt, bei dem die Beziehung zwischen KlientInnen und MitarbeiterInnen bedeutsam ist. Diese Beziehung ist jedoch nicht immer klar zwischen zwei Polen, den Hilfsangeboten für die Bedürfnisse der KlientInnen und der Kontrolle für ein gesellschaftskonformes Verhalten, einzuordnen. Insofern ist Personalmanagement im sozialen Bereich auf die Mitteilung und Informationen der MitarbeiterInnen angewiesen.¹⁸ Dabei sollte berücksichtigt werden, dass sich die Sozialarbeit im Sinne einer neuen Fachlichkeit und im Bezug auf die Interessen der KlientInnen professionalisiert.¹⁹ Der Professionalisierung kann die Arbeit von ehrenamtlich Tätigen entgegenstehen, die in sozialen Organisationen anzutreffen sind. Die Aufgabe des Personalmanagements ist dann weniger die Motivationsarbeit, da diese aufgrund der freiwilligen Arbeit erwartet wird. Das Management kann jedoch auch weniger Einfluss auf den Verbleib der Ehrenamtlichen nehmen, da die Motivation über das Entgelt entfällt. Herausfordernd ist jedoch das Nebeneinander der ehrenamtlich und der entgeltlich Tätigen.²⁰

Durch den Bildungsprozess findet zwischen Personalmanagement und Weiterbildung tatsächlich eine Verknüpfung statt. Das Personalmanagement achtet darauf, dass die MitarbeiterInnen für ihre Aufgaben qualifiziert sind. Für eine erfolgreiche Durchführung des Prozesses benötigen die Unternehmen eine Strategie, die bei der Personalentwicklung beschrieben wird.²¹

Kapitel 1.3 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung entstand erst in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts, ca. 1970 wurde sie in den USA als "Human Ressource Development"²² eingeführt.²³ In der Literatur wird von der wachsenden Bedeutung der Personalentwicklung gesprochen, die als strategischer Erfolgsfaktor bezeichnet wird. Personalentwicklung hat eine wichtige Schlüsselfunktion in der Beschäftigungsfähigkeit und dem lebenslangen Lernen. Sie ist schwierig zu definieren und ist in Literatur und Praxis eng mit der Bildung verbunden.²⁴ Personalentwicklung ist eine Disziplin, die alle Maßnahmen der systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz von Unternehmensangehörigen beschreibt. Sie schließt die Interessen des Unternehmens an der Weiterbildung mit ein und beschäftigt sich daher mit den Schritten der Planung, Organisation, Dokumentation und Evaluation.²⁵

Die Aufgaben der Personalentwicklung finden sich in verschiedenen Funktionsbereichen. Die berufliche Erstausbildung ist noch mehrheitlich durch die Vermittlung von fachlichen Qualifikationen gekennzeichnet. Die hohe Dynamik der globalisierten Gesellschaft und der Unternehmen ist ein Grund für das Veralten des fachlichen Wissens. Daher müssen die MitarbeiterInnen befähigt werden, sich in der veränderungsreichen Welt der Arbeit zurechtzufinden. Es wird also immer weiterer Bedarf bestehen, neue Maßnahmen der Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung zu realisieren.²⁶

Ganz allgemein kann man den Inhalt der Personalentwicklung in drei Ebenen beschreiben. Erstens beschäftigt sich die Organisationsentwicklung mit z. B. Teamentwicklung, Projektarbeit, Gruppenarbeit, Veranstaltungen und Netzwerken. Zweitens Förderung, wie z. B. Auswahl und Einarbeitung, Arbeitsplatzwechsel, Karriereplanung, Mitarbeitergespräche und Beratungen. Drittens wird von Bildung gesprochen, die sich mit Themen wie Berufsausbildung, Weiterbildung, Führungsbildung, Anlernen und Umschulung beschäftigt. Die Bildung ist dabei Personalentwicklung im engsten Sinn, der Begriff kann aber bis zur Organisationsentwicklung erweitert werden.²⁷

Mit anderen Worten kann man sagen, dass die Personalentwicklung eine Summe von Tätigkeiten ist, die für das Personal nach einem einheitlichen Konzept systematisch vollzogen wird. Sie hat vielfältige Gegenstände, wie die Hierarchieebenen einzelner MitarbeiterInnen in einem Betrieb, Veränderung ihrer Qualifikationen und Leistungen durch Bildung, Karriereplanung und Arbeitsstruktur. Sie realisiert sich unter Berücksichtigung des Arbeitskontextes und durch betriebliche sowie persönliche Ziele,²⁸ wobei die Ziele allen Beteiligten klar sein sollten. Mögliche Konflikte sind dabei nicht ausgeschlossen.²⁹ Sie wirkt auf das Qualifikationspotenzial ein, um das potentielle Arbeitsvermögen einer jeden Mitarbeitenden zu verstehen. Personalentwicklung ist immer auf Verhaltensentwicklung abgezielt, weil individuelle Qualifikationen gleichzeitig die Bestimmung des menschlichen Leistungsverhalten ist.³⁰

Die dringlichste Aufgabe der Personalentwicklung ist es, die bestehenden Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und sie mit den jeweiligen Bedürfnissen der Arbeitsplätze in Übereinstimmung zu bringen. In diesem Sinn versucht die Personalentwicklung, eine systematische Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter zu realisieren. Daher hat die Personalentwicklung eine gute Möglichkeit, die Übereinstimmung zwischen den gegebenen Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden und den Anforderungen der Arbeitsplätze zu erkennen oder herzustellen. Es ist weiterhin für die Personalentwicklung wichtig, die individuellen Erwartungen der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Außerdem hat sie die notwendigen Förder- und Bildungsangebote anzubieten und in Abstimmung mit den Betroffenen festzulegen. Diese Aufgaben zeigen, dass, obwohl sich der Bereich der Personalentwicklung mit vielen verschiedene Bereichen befasst, Bildung und Förderung eine wichtige Rolle als Hauptinhalt spielt.³¹

In sozialen Dienstleistungsorganisationen sind viele Elemente lose gekoppelt. Ein Element in dem hier verwendeten Sinn ist eine Einheit in einem Unternehmen, die mit einer anderen auf irgendeine Art verbunden ist, also z. B. die in der Organisation verknüpfte Personalentwicklung. Eine lose Kopplung zwischen den Elementen bedeutet, dass die gegenseitigen Auswirkungen "[...] wenig intensiv sind (statt bedeutsam), plötzlich (statt kontinuierlich) und unregelmäßig (statt konstant) eintreten, auf Umwegen und über Zwischenschritte (statt direkt) erfolgen und zeitverzögert (statt unmittelbar) einsetzen."³² Hierarchische Systeme verhindern dabei eine zu enge Verknüpfung, Ereignisse auf einer Ebene haben durch die Hierarchien keine unmittelbare Wirkung auf andere Ebenen, das gesamte System bleibt wenig störanfällig.³³ Methoden, die Elemente enger über Organigramme, "[...] Auflaufpläne, Arbeitsplatzbeschreibungen, Mitarbeitergespräche, Qualitätshandbücher [...]"³⁴ und Zielvereinbarungen verknüpfen, widersprechen der Realität personenbezogener sozialer Dienstleistungsorganisationen und können diese in der Effizienz beeinträchtigen.³⁵

Personalentwicklung im sozialen Bereich sollte vor allem in den Einarbeitungstagen die demographische Entwicklung und damit die sich veränderten Werthaltungen der Nachwuchskräfte beachten. Die Förderung der MitarbeiterInnen realisiert sich durch ihre Befähigung und Vorbereitung auf die Übernahme neuer oder anspruchsvollerer Organisationsrollen. Es kann aber passieren, dass sich die MitarbeiterInnen auf Grund unpassender neuer Aufgaben überfordert fühlen, so dass sich eine interne Beförderung als demotivierend darstellt und eine schlechtere Arbeitsleistung zur Folge hat.³⁶ In sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen kann die Personalentwicklung den "[...] Konflikt zwischen Sozialarbeitern und Verwaltungskräften sowie Juristen und Betriebswirten in der Organisation so weit verringern, dass die Arbeitsfähigkeit nicht in Gefahr gerät."³⁷ Die in der Wirtschaft entwickelten Konzepte können sich auch in der sozialen Arbeit bewähren.³⁸

Personalentwicklung lässt sich auf verschiedene Arten differenzieren. Man könnte sie nach stellenvorbereitender, stellenbegleitender und stellenverändernden Gesichtspunkten unterscheiden, also der Zielrichtung.³⁹ Damit lässt sich der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit nur ungenau abgrenzen, da alle drei Gesichtspunkte nicht nur den Weiterbildungsbereich berühren können. Klarer wird die Betrachtung aus Sicht der Aufgaben der Personalentwicklung, die in Bildung, Arbeitsstrukturierung und Vernetzung bzw. Karriereplanung unterteilt werden können.⁴⁰ Für die vorliegende Arbeit ist der Aufgabenbereich der Bildung einschlägig, welcher wiederum in "personenbezogene Bildung; Eltern- und Familienbildung; freizeitorientierte und kreativitätsfördernde Bildung; politische Bildung; wissenschaftliche Bildung; nichtberufliche Bildung, abschlussbezogene Bildung [und] berufliche Bildung"⁴¹ unterteilbar ist. Der Aufgabenbereich der Bildung wird im folgenden Kapitel als Weiterbildung beleuchtet, anschließend folgt eine nähere Betrachtung der beruflichen Bildung, welche auch als betriebliche Weiterbildung bezeichnet wird.

Kapitel 1.4 Weiterbildung

Die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten verändern sich schnell, der strukturelle Wandel sorgt für einen ständigen Anstieg des Ausbildungsniveaus der Arbeitskräfte. In den meisten Betrieben nimmt das Qualifikationsniveau der Beschäftigten eine größere Bedeutung ein.⁴² "Hinsichtlich der Relevanz der Weiterbildung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und ganzen Volkswirtschaften herrscht eine weitgehende Einmütigkeit, welche die Weiterbildung als entscheidenden Faktor der Standortsicherung anerkennt."⁴³ Der Arbeitsprozess verbindet schließlich Wissenschaft und Produktion, das in der Weiterbildung vermittelte Wissen wird für die täglichen Arbeitsvorgänge genutzt. Durch den steigenden Bedarf der Wirtschaft an höher qualifizierten Arbeitskräften wird Weiterbildung für diejenigen, die im Arbeitsprozess stehen, immer wichtiger.⁴⁴

In Literatur und Praxis wird Weiterbildung nicht einheitlich definiert. In mancher Literatur unterscheidet man zwischen Weiterbildung und Fortbildung. "Fortbildung wird als Vertiefung und Modernisierung von Wissen und Können nach abgeschlossener Berufsausbildung verstanden, die auf der gleichen beruflichen Ebene einzuordnen ist."⁴⁵ Weiterbildung zielt auf "[…] Anpassung, Veränderung und Neuorientierung."⁴⁶ Neben dieser differenzierenden Definition gibt es auch Definitionen, welche diese Formen zusammenführen. So kann Fort- und Weiterbildung als Fortsetzung oder Wiederaufnahme intentionaler organisierter Bildung verstanden werden, welche nach dem Ende, nicht zwingend dem qualifizierenden Abschluss, einer ersten Bildungsphase stattfindet. Mit dem Bezug auf die Intention, es ist also kein spontanes Lernen miteinbezogen, und dem Aspekt der Organisation, welche einige arbeitsplatznahe Weiterbildungsformen ausgrenzt, erntet diese Definition Kritik.⁴⁷ Denn Weiterbildung kann z. B. auch arbeitsintegriert stattfinden, manche Formen der Weiterbildung nutzen Arbeitsnähe gezielt. Während der Arbeit werden vor allem soziale Fähigkeiten trainiert⁴⁸, welche für Tätigkeiten vor allem in sozialen Dienstleistungsorganisationen entscheidend sein können. Die gezeigten Argumente machen deutlich, dass manche Abgrenzungen zwischen Fort-, Weiter- und Berufsausbildung jeweils Weiterbildungsformen ausgrenzen können. Um eine Definition zu finden, die möglichst ohne Ausgrenzung funktioniert, lohnt es sich, das Berufsbildungsgesetz (BBiG) anzuschauen: "[...] die Berufsausbildungsvorbereitung, die Berufsausbildung, die berufliche Fortbildung und die berufliche Umschulung"⁴⁹ formt die Berufsbildung, man spricht auch von berufsvorbereitender, berufsbegleitender und berufsverändernder Personalentwicklung.⁵⁰ Weiterbildung im Sinne der vorliegenden Arbeit wird als berufliche Fortbildung bezeichnet, welche es ermöglichen soll, "[...] berufliche Handlungsfähigkeit zu erhalten und anzupassen oder zu erweitern und beruflich aufzusteigen."⁵¹ Damit geschieht eine Abgrenzung zur beruflichen Ausbildung, die nicht ausschließlich in Betrieben geschieht. Die Begriffe Fort- und Weiterbildung werden jedoch, nach dem Vorbild einiger aktueller Werke⁵², nicht getrennt, um keine Weiterbildungsformen auszuschließen.

Damit organisierte Weiterbildung stattfindet und erfolgreich durchgeführt wird, sollten diese Schwerpunkte beachtet werden: Ziele definieren, strategisch planen, zentral steuern, Lernsysteme einführen und Wissen archivieren. Weiterbildung ist erfolgreich, wenn die Bedürfnisse, Ideen und Wünsche der MitarbeiterInnen erfragt werden, um individuelle Entwicklungsziele festzulegen. Als Folge der Individualisierung sind die MitarbeiterInnen positiv motiviert und nehmen aktiv teil. Um dies zu erreichen, sind die Ausgangspunkte bzw. die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens und die vorhandenen Qualifikationen zu klären. Auf der Geschäftsführungsebene wird der übergeordnete Weiterbildungsbedarf definiert, der dann auf der Abteilungsebene konkretisiert und umgesetzt werden muss.⁵³

Die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfes spielt eine wichtige Rolle, weil die anspruchsvollen Personalentwicklungsmaßnahmen den größtmöglichen Nutzen bringen sollen. Daher ist es notwendig, dass sich die Maßnahme am tatsächlichen Entwicklungsbedarf orientiert.⁵⁴ Es wird zwischen klassischer und strategischer Bedarfsermittlung unterschieden. Die klassische Bedarfsermittlung wird vor allem bei großen Unternehmen mit einem hohen Weiterbildungsbudget praktiziert. Sie betrachtet die Anforderungen, die die MitarbeiterInnen erfüllen müssen, um die Tätigkeit erfolgreich ausführen zu können. Es wird sich am einzelnen Arbeitsplatz orientiert, die Kompetenzen des Inhabers werden ständig mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes verglichen. Durch dieses Vergleichssystem wird festgestellt, welche Fähigkeiten fehlen oder ersetzt werden müssen.⁵⁵ Die Anforderungen des Arbeitsplatzes können durch verschiedene Verfahren von Arbeitsplatzanalysen und -prognosen ermittelt werden.⁵⁶ Die strategische Bedarfsermittlung wird auch für kleinere und mittlere Unternehmen empfohlen und orientiert sich an den strategischen Zielen des Betriebes. Die Bedarfsanalyse erfolgt in drei Schritten. Erstens werden in der Organisationsanalyse die mittel- und möglicherweise langfristigen Ziele des Unternehmens aufgestellt. Die Aufgabenanalyse formt den zweiten Schritt: Sie beantwortet die Frage, welche Anforderungen erfüllt werden müssen, um die Ziele zu erreichen.⁵⁷ Drittens die Personalanalyse: Sie zeigt auf, welche Fähigkeiten der MitarbeiterInnen den formulierten Anforderungen gerecht werden. Es erfolgt eine Einschätzung, inwiefern MitarbeiterInnen nötige Fähigkeiten erlernen können.⁵⁸

In der strategischen Planung wird also darauf geachtet, ob das vermittelte Wissen für die MitarbeiterInnen bzw. ihre Arbeitsstelle relevant ist oder nicht. Damit Weiterbildungsmaßnahmen einen höheren Effekt haben können, müssen sie von zentraler Stelle aus koordiniert werden. In einer wachsenden Zahl von Unternehmen übernehmen PersonalentwicklerInnen diese Aufgabe. Sie stimmen den Weiterbildungsbedarf mit dem Management ab, definieren in regelmäßigen Abständen die Entwicklungsziele und unterstützen die Mitarbeitenden in ihrer individuellen Entwicklung. Der Überblick in einer solch zentralen Steuerung hilft, eine effiziente Weiterbildung zu strukturieren. Unternehmen können nur Schritt halten, wenn sie Weiterbildung gezielt planen, Prozesse strukturieren und Inhalte zentral verwalten und bereitstellen. Es ist ein Fehler, dass in den meisten Unternehmen vergessen wird, Weiterbildungsunterlagen und Lerninhalte zu archivieren oder anderem Personal zur Verfügung zu stellen. Denn MitarbeiterInnen, die eine Schulung oder ein Training absolviert haben, können ihr Wissen und ihre Erfahrungen an die KollegInnen weitergeben.⁵⁹ Dieses Thema wird im Kapitel 2.7.2 der vorliegenden Ausarbeitung vertieft.

Die Probleme, mit denen die soziale Arbeit zu tun hat, verändern sich laufend. Daher spielt, wie in den meisten Berufen, Weiterbildung eine wichtige Rolle. Was einmal im Studium gelernt und möglicherweise bereits den Erfordernissen der Praxis angepasst wurde, reicht nicht für ein Berufsleben.⁶⁰ Weiterbildung ist für soziale Organisationen besonders wichtig, "[...] whose work enviroments reflect constantly challenging and changing demands."⁶¹

Die Weiterbildungsdiskussion im sozialen Bereich schenkt der Professionalität bzw. deren Verbesserung viel Aufmerksamkeit und macht sie so zu einem wichtigen Thema. Das heißt, dass die MitarbeiterInnen auf ihre KlientInnen und deren Bedürfnisse achten sollten.⁶² Die Grundlage der Professionalität entwickelt sich durch "Wissenskomplexe existentiell relevante Probleme individueller [...]"⁶³ KlientInnen, die bearbeiten werden müssen.⁶⁴

Kapitel 1.5 Betriebliche Weiterbildung

"Betriebliche Weiterbildung erfolgt in organisierter Form und hat die Aufgabe, die personale Leistungsfähigkeit zu erhalten und weiterzuentwickeln."⁶⁵ Geplante betriebliche Weiterbildung ist eine Form der zielgerichteten Beeinflussung menschlichen Verhaltens durch Erweiterung, Vertiefung oder Vermittlung neuer Qualifikationen. Sie stellt damit grundsätzlich einen Kern der Personalentwicklung dar, welche dem Betrieb die Möglichkeit gibt, strategisch mit dem Thema Mitarbeiterqualifikation umzugehen.⁶⁶

Betriebliche Weiterbildung grenzt sich in drei Aspekten von nichtbetrieblicher Weiterbildung ab. Erstens sind Unterschiede im Inhalt erkennbar: Betriebliche Weiterbildung deckt den Bedarf an Qualifikationen, welcher von der Wirtschaft nachgefragt wird, der jedoch durch die Aus- und Weiterbildung des öffentlichen Bildungssystems mit ihren staatlichen Abschlüssen nicht beantwortet werden kann. Dies bedeutet eine höhere Individualisierung und die Ausrichtung auf Erweiterung, Vertiefung oder Anpassung von Wissen, es fehlen dabei allgemeinbildende Inhalte.⁶⁷ Diesem Aspekt liegt der Gedanke des Humankapitals zugrunde, auf den später eingegangen wird. Der zweite Aspekt umfasst die Grenzen und Möglichkeiten im Rahmen der Organisationsentwicklung. Betriebliche Weiterbildung kann, muss aber nicht das geeignete Mittel sein, um Veränderungen in der Organisation zu erreichen. Die Eignung wird dabei hinsichtlich der Variablen Zielsetzung, Struktur, Technologie und Personal betrachtet. Im dritten Aspekt, der Andragonik, rücken Interesse, Motivation und Psyche der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt. Dies hat Konfliktpotential mit den vorigen, wirtschaftlichen Aspekten.⁶⁸

Betriebliche Weiterbildung lässt sich nach Anbietern in interne und externe Weiterbildungsmaßnahmen unterscheiden.

Kapitel 1.5.1 Externe Weiterbildung

Betriebe zeichnen sich oftmals durch die unterschiedlichen Weiterbildungsbedürfnisse ihrer Mitarbeitenden aus. Sie können diese Bedürfnisse zum Teil durch berufsbezogene Weiterbildung bei externen Anbietern, also externer Weiterbildung, befriedigen. Es können Zertifikate erworben werden, die für die Arbeit der Mitarbeitenden im Rahmen der Qualitätssicherung vorgeschrieben sind. Auf diese Zertifikate und die Anerkennung der Weiterbildungsanbieter im Markt legen die Unternehmen großen Wert. Die Schulung bringt große Vorteile für Mitarbeitende, um Qualitätsstandard zu erreichen. Außerdem können sie mit Fachleuten aus anderen Betrieben zusammen kommen und den Austausch pflegen.⁶⁹ Dieser Erfahrungsaustausch lässt soziale Kompetenzen zum Einsatz kommen. Eine bewusste Wahrnehmung der Weiterbildung kann durch die Einblicke in andere Unternehmensstrukturen und der Unterbrechung des täglichen Arbeitstrotts erreicht werden.⁷⁰ Vorteilhaft ist nicht nur "[...] der überbetriebliche Erfahrungsaustausch, [sondern auch] das freiere Lernklima und der Wegfall von Störungen während der Veranstaltung."⁷¹ Es wird empfohlen, den MitarbeiterInnen der Sozialbranche neben interner Weiterbildung mindestens jedes zweite Jahr die Möglichkeit zur Teilnahme an einer externe Weiterbildung geben. Um die Professionalisierung zu erreichen, liegen Kostenübernahme und Freistellung im Interesse des Arbeitgebers.⁷²

"Die externe Weiterbildung umfasst den Besuch von Kursen, Seminaren, Kongressen und Tagungen, die von verschiedenen Veranstaltern im In- und Ausland organisiert und durchgeführt werden [...]."⁷³ Unter externer Weiterbildung können aber auch weitere Weiterbildungsformen zusammengefasst werden, wie z. B. "[...] Lesen von Fachartikeln, Betriebsbesichtigungen bei Kunden oder Lieferanten, Besuch von Ausstellungen und Fachmessen, Schulung durch Lieferanten, Dokumentationszentren, Erfahrungsaustauschgruppen [und] E-Learning."⁷⁴ Diese exemplarische Auswahl lässt das unterschiedliche Verständnis des Begriffes erahnen.

Die vorliegende Arbeit grenzt den Begriff der externen Weiterbildung von der internen unter folgendem Gesichtspunkt ab: Als extern werden Veranstaltungen verstanden, die von den Veranstaltern auf dem freien Markt erfolgen. Auf die Zielsetzung der Maßnahmen haben die TeilnehmerInnen keinen direkten Einfluss. Über alle Fragen bezüglich der Planung, Koordination und Durchführung der Veranstaltungen entscheiden die externen Bildungsträger. Entsendende Unternehmen können höchstens die Behandlungen bestimmter Problemstellungen anstoßen.⁷⁵

Kapitel 1.5.2: Interne Weiterbildung

"Interne Weiterbildung findet unternehmensintern (Inhouse-Schulungen) statt und kann entweder von eigenem Fachpersonal oder von externen Dozenten durchgeführt werden."⁷⁶ Sie umfassen damit alle Veranstaltungen, bei denen die Verantwortung für die Zielsetzung, Planung und Durchführung vom Betrieb selbst übernommen wird. Die Räumlichkeiten können auch außerhalb des Betriebes liegen.⁷⁷ Die weiterzubildenden KollegInnen sind im selben Betrieb tätig. Intern bedeutet demnach, dass das Weiterbildungsprogramm, der angestrebte Lernerfolg und die Effektivität an den speziellen Bedarf der Zielgruppe angepasst sind, die neuen Informationen bleiben also im Betrieb.⁷⁸

Die Teilnehmenden erhalten den gleichen Wissensstand, da der Betrieb in der Regel eine Anzahl der Teilnehmenden weiterbildet, die denselben Fortbildungsbedarf haben. Außerdem wird der Termin der Weiterbildung vom Betrieb selbst bestimmt. So muss sich niemand nach den vorgegebenen Schulungsterminen externer Anbieter richten.⁷⁹ "Bei einer internen Evaluierung erfolgt die Bewertung der Maßnahme von derselben Organisation, die auch die Bildungsmaßnahme durchgeführt hat. Dies kann das Unternehmen selbst oder ein externer Veranstalter sein."⁸⁰

Der Nachteil dieser Weiterbildungsform ist, dass es keinen Wissens- und Erfahrungsaustausch mit anderen Firmen gibt, so dass die berühmte Betriebsblindheit trotz Weiterbildung auftreten kann.⁸¹

"Spezifische Vorteile [bei der internen Weiterbildung] sind die einfachere Berücksichtigung firmenspezifischer Bedürfnisse bis hin zur inhaltlich-didaktischen 'Maßschneiderung', bei entsprechender Teilnehmerzahl niedrigere Kosten, die Förderung der innerbetrieblichen Kommunikation sowie die Möglichkeit der Bearbeitung sensitiver betrieblicher Themen."⁸²

In der vorliegenden Arbeit wird von interner Weiterbildung gesprochen, wenn das Unternehmen, dem die Teilnehmenden der Weiterbildungsmaßnahme angehören, "[...] die Gesamtverantwortung für die Veranstaltung trägt."⁸³ Auf verschiedene Formen der internen Weiterbildung wird im dritten Kapitel eingegangen.

Kapitel 1.6: MitarbeiterInnen

Jede Organisation als soziales Gebilde ist Teil einer Kultur und entwickelt seine eigene Kultur. Teil dieser Kultur, die die Erwartungen, Überzeugungen und Werte beeinflussen, ist die Kommunikation. Eine erfolgreiche Kommunikation, die die Motivation der Mitarbeitenden bewegt, ist das klare Ziel jedes Personalentwicklungsprozesses.⁸⁴

"Das erfordert darüber hinaus auch die Bereitstellung von und den Zugang zu Informationen. Die Mitarbeiter müssen folglich in der Lage sein, Informationen aufzunehmen, zu sichten, auszuwerten und solche herausfiltern zu können, die sowohl die Gesamtsituation zu erfassen helfen, als auch Entscheidungen zwecks Kooperationen oder Koordinationen treffen zu können. Es [...] sind [...] Kompetenzen wie Offenheit, Flexibilität, Leistungsbereitschaft und -fähigkeit, Disziplin, Optimismus, Kreativität, Verantwortungsübernahmefähigkeit und Konfliktfähigkeit erforderlich [...]."⁸⁵

Diese Schwerpunkte werden zwar auch zu den Managementfähigkeiten gezählt, aber es sollten alle MitarbeiterInnen versuchen, diese Schwerpunkte zu beherrschen.⁸⁶

SozialarbeiterInnen wählen ihren Beruf, "[...] um 'mit Menschen zu arbeiten', 'zu helfen', 'zur sozialen Veränderung beizutragen' oder 'um sich selbst zu bestätigen'."⁸⁷ Diese Motivation und besondere Haltung gegenüber den KlientInnen und anderen Professionen behindert die MitarbeiterInnen im sozialen Bereich auf ihrem Weg zur Professionalisierung. MitarbeiterInnen in der Sozialbranche können eine bis ins krankhafte gehende Helfermentalität zeigen, Selbstopfer bringen und dabei ein schlechtes Gewissen besitzen.⁸⁸ Dies kann auch an einem nicht sichtbaren Konflikt liegen: In den vielfältigen Situationen der sozialen personenbezogener Dienstleistungsorganisationen gibt es Momente, in denen die MitarbeiterInnen mit den individualistischen, hierarchischen oder egalitären Wirklichkeiten nicht mehr zurechtkommen.⁸⁹

Betrachtet man das Lebensalter, altert die Mitarbeiterschaft durch "Fertillity below replacement, Longer life expectancy [and] Limited immigration", verbunden mit "Later entry into labor force [and] Early retirement"⁹⁰. Aufgrund des demografischen Wandels in der Mitarbeiterschaft und in der westlichen Gesellschaft stehen sowohl ältere als auch jüngere Beschäftigte im Fokus. Ziel ist weniger Aufstieg in der Betriebshierarchie, sondern bessere Leistungsfähigkeit bei sich verändernden Aufgaben und steigenden Anforderungen.⁹¹ Dass ältere Mitarbeitende weniger Lernmotivation und -fähigkeiten besitzen würden ist ein unzutreffendes Vorurteil.⁹²

MitarbeiterInnen unterscheiden sich auch in der Dauer der Berufserfahrung voneinander. Von Berufserfahrung wird gesprochen, wenn durch die Arbeitstätigkeit Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickelt wurden. Durch die Dauer, die jemand in einer bestimmten Tätigkeit, einer Position oder einem Unternehmen verbracht hat, wirkt die Berufserfahrung auf den beruflichen Erfolg. Die weiteren Faktoren, die Berufserfahrenen dem beruflichen Erfolg näher bringen, sind ein vielfältiges Konstrukt aus Anzahl, Zeit und Art bisheriger Tätigkeiten und dem Spezifitätsniveau, also den unterschiedlichen Organisationen, Jobs und Aufgaben in der beruflichen Laufbahn.⁹³ In der Sozialen Arbeit wird davon gesprochen, dass die MitarbeiterInnen sich bemühen, Bedürfnisse und Interessen der KlientInnen zu eruieren, damit die MitarbeiterInnen ihre Arbeit besser daran orientieren können. Die Berufserfahrung zeigt den MitarbeiterInnen, wie sie am besten nach Wünschen der KlientInnen fragen, aktiv zuhören und ihre Ziele ernst nehmen.⁹⁴ Berufserfahrung gibt den MitarbeiterInnen auch Selbstmanagement im Alltag, damit sie in jeder Situation ihre Erfahrung bzw. ihr Wissen abrufen können. Das setzt voraus, dass die MitarbeiterInnen für den Umgang mit ihren KlientInnen und anderen MitarbeiterInnen Kenntnisse sammeln. Sie müssen auch wissen und immer wieder lernen, wie sie Erfahrung und Wissen anwenden können. Dazu sollten die MitarbeiterInnen flexibel bleiben, sich auf Relevantes konzentrieren und ihre Erfahrung in wechselnden Umgebungen neu fassen.⁹⁵

Unabhängig von Lebensalter und Berufserfahrung kann die Verweildauer der Mitarbeitenden im Betrieb unterschiedlich sein. Die Betriebserfahrung hat zwar auf die Arbeit Auswirkungen, die beziehungsorientierte, interaktive Arbeit in sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen lässt sich "[...] aufgrund ihres prozesshaften und damit prinzipiell offenen Charakters [...]" schwierig "[...] durch die Einführung von verbindlichen Handlungsregeln [...]"⁹⁶ kontrollieren, ist also nicht so sehr durch den Betrieb geprägt.⁹⁷ Folglich ist die Erfahrung der MitarbeiterInnen mit den AdressatInnen zu untersuchen, welche man auch als Erfahrung im Fachbereich betrachten kann. Wer seinen Arbeitsplatz lange Zeit nicht gewechselt hat, ist durch die Betriebserfahrung nicht automatisch auf neue Herausforderungen vorbereitet. Dies kann z. B. Themen wie Aids oder Schulden durch Kredite berühren.⁹⁸ Erfahrung im Fachbereich kann betriebsübergreifend sein, sie kann also in mehreren Betrieben angewandt werden. Ist eine Organisation in mehreren Fachbereichen tätig, kann diese Erfahrung nicht ohne Anpassung auf andere Fachbereiche der selben Organisation übertragen werden. Die Kerntätigkeit der MitarbeiterInnen läuft über interaktive Beziehungen mit ihren KlientInnen,⁹⁹ welche durch Vertrauen aufgebaut wird.

Kapitel 1.7: Voneinander Lernen

"Aus lernpsychologischer Sicht wird Lernen als ein Prozess der Veränderung des Verhaltens, Denkens und Fühlens aufgrund von Erfahrung verstanden."¹⁰⁰ Die Persönlichkeiten der Menschen haben einen großen Einfluss auf Art und Umfang des voneinander Lernens. Um besser voneinander zu lernen, sollte Gedankenarbeit vor Gefühlsarbeit stattfinden. Menschen sind die Gesamtheit ihrer emotionalen Erfahrungen und nur mit Anstrengung in der Lage, losgelöst oder gegen ihre emotionalen Stellungnahmen zu denken und zu handeln. Im Leben lernen Menschen, ihren spontanen Tendenzen zu misstrauen und oftmals die Gefühle zu rationalisieren. So droht die Gefahr, dass Beurteilungen nicht so wichtig genommen werden und nicht aus ihnen heraus gehandelt wird. Gedankenarbeit versucht, diesen Einfluss zu beseitigen und Orientierung an dem zu geben, was wirklich ist bzw. was gegenüber der denkenden Person tatsächlich gesagt oder gezeigt werden soll.¹⁰¹

Gedanken- und Gefühlsarbeit ermöglichen dem Menschen einen neuen Entwicklungs- bzw. Lernschritt. Lernen führt zur mittel- und langfristigen Anpassung eines Organismus an seine Umwelt. Man unterscheidet zwischen assoziativem und nicht assoziativem Lernen. Zum nicht assoziativem Lernen gehören Habituation und Sensitivierung, sie sorgen für das Überleben und Zurechtfinden in der natürlichen und sozialen Welt. Assoziatives Lernen dagegen umfasst die klassische Konditionierung oder instrumentelle Konditionierung in ihren verschiedenen Ausprägungen.¹⁰² Bezüglich der Lernformen ist sich die Wissenschaft nahezu einig, dass beim Menschen und auch bei manchen Tieren die Imitation als allgemeine Lernform existiert: Lernen durch Zuschauen, Lernen durch Einsicht oder Lernen durch Funktion.¹⁰³ Dieses Lernen läuft nicht unabhängig voneinander ab, es gelingt am besten im Kontakt zu anderen Menschen. Das macht Lernen zu einem sozialen Prozess, der möglichst in der Gruppe stattfinden sollte. Höhere Lernmotivation bedeutet effizienteres Lernen, die Zusammengehörigkeit schult, in sozialen Tätigkeitsfeldern sicherlich nicht nur außerfachliche, Kompetenzen. Vor allem aber profitieren in der Gruppe lernende Menschen von dem Erfahrungsschatz und dem Wissen der anderen Teilnehmenden.¹⁰⁴ Diese Erfahrungen haben dem Menschen beigebracht, dass sie in der Gruppe Zeit sparen und Erfolg haben können. Voneinander zu lernen bedeutet einen besseren Weg und eine bessere Motivation, um neue Erlebnisse zu schaffen. Für MitarbeiterInnen eines Betriebes ist diese Strategie ein sicherer Weg, auf dem sie von ihren KollegInnen Hilfe bekommen und ihnen Hilfe anbieten können.¹⁰⁵ Eine längere Betriebsangehörigkeit ermöglicht es den Mitarbeitenden, länger voneinander lernen.

Die dazu nötige Mitarbeiterbindung, auch Retention genannt¹⁰⁶, ist ein relativ junges Objekt der Personalmanagementdiskussion. Es handelt sich um den Erhalt der Bleibemotivation der MitarbeiterInnen und eine emotionale Verbundenheit von MitarbeiterInnen mit dem Betrieb. Die an den Betrieb gebundenen Arbeitskräfte leisten bessere Arbeit und fühlen sich mit den KollegInnen verbunden. Durch dieses Gefühl der Zugehörigkeit arbeiten die MitarbeiterInnen sicherer und motivierter.¹⁰⁷ Die Verbundenheit bietet den MitarbeiterInnen die Möglichkeit, Fehler zu vermeiden, miteinander zu kommunizieren und voneinander zu lernen. Es ist die Aufgabe des Betriebes im Sinne eines Bindungsmanagements, die Mitarbeiterbindung mit Hilfe verschiedene Maßnahmen positiv zu beeinflussen.¹⁰⁸ Dies kann zum Beispiel über individuell ausgerichtete Weiterbildungen passieren.¹⁰⁹

Voneinander lernen hat im Arbeitskontext eines Betriebes, der soziale personenbezogene Dienstleistungen anbietet, eine weitere wichtige Bedeutung: Fallen KollegInnen z.B. krankheitsbedingt aus, so muss deren Arbeit meist von anderen Unternehmensangehörigen übernommen werden. Denn die Personen sind oftmals abhängig von den angebotenen Dienstleistungen und können auf diese schwerlich über einen längeren oder kürzeren Zeitraum verzichten. Um diese Arbeit übernehmen zu können, müssen die Unternehmensangehörigen die jeweilige Arbeit kennen und ebenfalls erlernt haben.¹¹⁰ Aus diesen Überlegungen wird deutlich, wie wichtig die Mitarbeitenden gerade für einen sozialen Betrieb sind. Man kann also geneigt sein, sie als wichtigste Ressource solch eines Betriebes zu betrachten.¹¹¹

Kapitel 1.7.1: Betrachtung der MitarbeiterInnen als Humanressource

Personalmanagement wird als Human Ressource Management bezeichnet, Personalentwicklung als Human Ressource Development, die Mitarbeitenden werden damit zur Human Ressource. Dieser Begriff ist umstritten: Er objektiviert den Menschen, die Unternehmenskommunikation kann durch die negative Besetzung des Wortes leiden. Er beschreibt aber aus betriebswirtschaftlicher Sicht gut den Fakt, dass die Menschen im Betrieb eine wichtige Ressource darstellen, der Betrieb durch die angestellten Menschen also ein Kapital besitzt.¹¹²

Die Humanressource kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden, dies ist zunächst "Die spezifische Ressource der Qualifikation der Mitarbeiter mit den Merkmalen Einzigartigkeit, geringer Substituierbarkeit und dauerhaftem Zugriff [...]"¹¹³. Der Betrieb zieht seinen Erfolg aus den Human Ressources, die Strategien bauen auf den Fähigkeiten der Mitarbeiterschaft auf.¹¹⁴ "Das Know-how des Personal-Managements, diese spezifische Ressource selbst nutzen zu können [...]"¹¹⁵ formt die zweite Perspektive: Die PersonalerInnen übernehmen permanent die Verantwortung, erfolgversprechende Human Ressources zu gewinnen, zu binden und zu motivieren.¹¹⁶

In diese Ressource wird investiert, so blieb trotz schwieriger ökonomischer Lage 2008 die Investition in die Bildung der Mitarbeitenden "[…] strong from both a financial and operational standpoint."¹¹⁷ Die Zahl der Betriebe in Deutschland, die Weiterbildungsmaßnahmen durchführen, ist zwischen 2004 und 2008 gestiegen, die Menge der Mitarbeitenden, in die dadurch investiert wurde, stagnierte jedoch im selben Zeitraum. Es wurde weniger in Mitarbeitende investiert, die in befristetem Arbeitsverhältnis stehen oder vor allem als Leiharbeitende oder geringfügig Beschäftigte angestellt sind.¹¹⁸ Nimmt man die Erwerbstätigen als Basis, war die Beteiligung an betrieblicher Weiterbildung zwischen 2007 und 2010 in Deutschland insgesamt rückläufig.¹¹⁹ Die Mitarbeitenden werden vom Management auch nicht immer als wichtigste Stakeholder gesehen, so zeigt die bereits zitierte Studie, dass im Durchschnitt Aktionäre etwas wichtiger und Kunden als viel wichtigere Stakeholder gesehen werden.¹²⁰ Diese Werte sind wegen der meist fehlenden Aktionäre und des schwierigen Kundenbegriffes¹²¹ nicht ohne Weiteres auf Betriebe des sozialen Bereiches übertragbar.

Die sogenannten Human Ressources erwirtschaften das Humankapital. Es wird "[...] aus betriebswirtschaftlicher Perspektive als der von den Mitarbeitern geleistete Wertbeschaffungsbeitrag des Unternehmens definiert."¹²² Es wird die Meinung vertreten, dass im Rahmen von Weiterbildungen nicht genügend in dieses Humankapital investiert wird.¹²³ Eine entsprechend höhere Investition kann dem Betrieb einen Human Capital Advantage gegenüber anderen Betrieben bringen.¹²⁴ Es wird damit nicht allein aus einer humanitären Sichtweise heraus eine erfolgreiche Entwicklung der MitarbeiterInnen in einem Betrieb forciert, das längerfristig gemeinsame Agieren bedeutet auch eine ökonomischere Nutzung des Personals für den Betrieb,¹²⁵ die bereits angesprochene Mitarbeiterbindung liegt somit auch im wirtschaftlichen Interesse des Unternehmens. Um dies zu unterstreichen, wird Mitarbeiterbindung auch Wissensbindung genannt.¹²⁶ VerfechterInnen des Humankapitalansatzes vertreten weiter die Meinung, dass Mitarbeitende sich ebenfalls aus wirtschaftlichen Interessen für oder gegen eine Weiterbildung entscheiden. Andere Gründe werden nicht erwähnt oder als nachrangig bezeichnet.¹²⁷ Indikation durch technologischen Fortschritt und die primär oder ausschließliche monetäre Motivation durch ArbeitgeberIn und -nehmerIn nähren, vor allem für den sozialen Dienstleistungsbereich, Zweifel an der Realitätsnähe dieses Ansatzes. Ein wichtiger Aspekt sollte aber nicht aus den Augen verloren werden: Die Mitarbeitenden sind mit dem Ressourcenbegriff aufgewertet, sie verschaffen dem Unternehmen einen Vorteil. Mit ihren Fähigkeiten und Wissensbeständen besitzen sie Kapital. Dieses Kapital in Form von Wissen gilt es zu managen.

Kapitel 1.7.2: Wissensmanagement

Ein Kerngedanke des Wissensmanagements ist, dass dem Betrieb durch das Wissen der Mitarbeitenden ein größeres Wissen zur Verfügung steht, als dem Betrieb bekannt ist. Diese Wissensressource ist in einer Dienstleistungsgesellschaft besonders wertvoll und soll mit Hilfe des Wissensmanagements erschlossen, gemehrt und erhalten werden.¹²⁸ Um dies zu erreichen, versucht das Wissensmanagements, Lernbarrieren aus der Zeit der Industriegesellschaft zu durchbrechen. Diese Barrieren bedeuten, dass Qualifikation und Kompetenz als zu erwerbende Eigenschaften unter Steuerungsaspekten aus Sicht des Arbeitsmarktes betrachtet werden und weniger unter dem Aspekt, was der Betrieb und die individuellen MitarbeiterInnen benötigen, um innovativ zu bleiben. Die geringe Akzeptanz von Wissen oder ein geringer Stellenwert von Wissen im Betrieb ist in diesem Prozess also eine Wissensbarriere. Das Ziel des Wissensmanagements ist es, den MitarbeiterInnen Möglichkeiten zum Austausch zu geben und damit den Wissenstransfer im Betrieb zu fördern. Im Rahmen dieser Entwicklung werden die MitarbeiterInnen von Nachfragenden für Qualifikationen und Kompetenzen zu TrägerInnen von Ideen und Expertise, deren funktionierendes Zusammenspiel über Wissensmanagement organisationale Lernfähigkeit und Innovationskompetenz generiert. Gegenseitiges Vertrauen und eine Balance zwischen Wissensgebenden und Wissensnehmenden kann diesen Prozess unterstützen. In der Konsequenz ist eine größere Partizipation der Belegschaft in der Organisation des Betriebs empfehlenswert.¹²⁹ Diesem Zusammenspiel der MitarbeiterInnen stehen aber weitere mögliche Barrieren gegenüber. Der WissensträgerIn kann die Bedeutung des Wissens für die Organisation nicht bewusst sein. Es kann die Fähigkeit oder Motivation fehlen, das Wissen anschaulich weiterzugeben. Machtempfinden oder Angst vor Ersetzbarkeit kann dazu führen, dass Wissen verzehrt oder nicht dargestellt wird.¹³⁰ Im sozialen Bereich kann die tatsächliche oder empfundene Verschwiegenheitsverpflichtung gegenüber KlientInnen eine weiterer Barriere darstellen.¹³¹ Als zentrale Voraussetzung für ein gelingendes Wissensmanagement gilt eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung.¹³²

Zum Wissen gehören Erfahrung und Kompetenz der Individuen. Produkte und Dienstleistungen werden als ableitbares Wissen dazu gezählt.¹³³ Wird das Wissen als Ressource wahrgenommen, rücken Kommunikations- und Interaktionsprozesse in den Vordergrund. Die Betriebe können mit der Unterstützung des Managements potentielle Gemeinschaften identifizieren, welche ihre Erfahrung austauschen können. Dies kann Probleme lösen und die fachlichen Fähigkeiten von MitarbeiterInnen verbessern. Die Unterstützungsleistungen des Managements können noch durch verschiedene Methoden forciert werden, z.B. solche zur Identifizierung potentieller MitarbeiterInnen und deren anschließende Bindung an das Unternehmen. Um diese Prozesse strukturell voranzutreiben, werden sozialwissenschaftliche Methoden unumgänglich, um Prozesse des Humanressourceneinsatzes mit Daten und Informationen zu unterfüttern und effektiv zu nutzen.¹³⁴ Der Ressourcenbegriff hat auch seine Grenzen. Denn Wissen wächst "[…] durch Gebrauch, statt abzunutzen. Wissen ist eine unternehmerische Ressource, die dem Mitarbeiter gehört, nicht dem Unternehmen."¹³⁵ Dieses Besitzverhältnis kann zur bereits erwähnten möglicher Wissensbarriere des Machtfaktors führen und von den Mitarbeitenden dazu genutzt werden, im Betrieb nicht ersetzt werden zu können.¹³⁶

Insofern fokussiert das Wissensmanagement die Steuerung komplexer Kommunikations-, Kooperations-, und Interaktionsprozesse der WissensträgerInnen zur Optimierung der Wissensprozesse im Betrieb.¹³⁷ "Als interne Leistung einer wissensbasierten Organisation zielt Wissensmanagement auf den Aufbau einer organisationalen Intelligenz als Rahmen für Wissensarbeit durch den Einbau eigenständiger Expertise in die anonymisierten, transpersonalen Regelsysteme des Betriebes."¹³⁸ Moderne Wissensarbeit ergibt sich erst, wenn sowohl MitarbeiterInnen als auch der Betrieb in komplementärer Weise Wissen generieren, nutzen und gegenseitig zur Verfügung stellen.¹³⁹ Mit den Techniken des Web 2.0, wie z. B. durch NutzerInnen erstellte und gepflegte Wikieinträge, kann dies realisiert werden.¹⁴⁰ Da der Wissenstransfer innerhalb einer Organisation stattfindet, spricht man auch vom organisationellem Wissen. Zu dem Lernprozess in der Organisation gibt es das Modell der Wissensspirale. In vier, sich wiederholenden Schritten wird Wissen generiert und weitergegeben. Im ersten Schritt ist das Wissen noch im Menschen sozialisiert und internalisiert. Anschließend wird es durch Kommunikation und passende Weiterbildungsformen externalisiert, diese Umwandlung kann nur teilweise geschehen. Von verschiedenen Menschen externalisiertes Wissen wird im dritten Schritt zusammengeführt, das muss nicht unbedingt im persönlichen Kontakt geschehen. Das kombinierte externalisierte Wissen internalisiert sich im vierten Schritt wieder bei Mitgliedern des Betriebes, die Wissensspirale kann nun wieder bei dem ersten Schritt beginnen.¹⁴¹ Die im zweiten Schritt beschriebene Externalisierung kann in zwei Formen geschehen. Dies kann eine ungesteuerte Sozialisation durch gemeinsames Arbeiten sein oder ein gesteuerter Transfer durch Weiterbildungen.¹⁴² Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf den gesteuerten Transfer durch Weiterbildung, welcher auch als ein Aufgabenbereich des Wissensmanagements beschrieben wird.¹⁴³

Dieser Prozess erfolgt mindestens zum Teil in Gruppen, "[...] Teams mit sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten [sind] deutlich dynamischer und kreativer als homogene Teams."¹⁴⁴ Untersuchungen von Gruppenzusammensetzungen in Weiterbildungen bestätigen diese Überlegung: So sind heterogene Gruppen in der Anfangsphase weniger arbeitsfähig als homogene Gruppen, im weiteren Verlauf zeigen sie sich aber kreativer und kooperativer als homogene Gruppen. Lernleistung und Zufriedenheit der TeilnehmerInnen ist in heterogenen Gruppen höher.¹⁴⁵ Allerdings kann man solche Untersuchungsergebnisse kritisch betrachten: Hetero- bzw. Homogenität wird je nach Untersuchung anders definiert, ob sich Menschen in Fähigkeiten oder Eigenschaften unterscheiden oder gleichen kann, je nach Definition und Auswahl der Merkmale, verschieden beantwortet werden.¹⁴⁶ Wird das Wissen im Unternehmen weitergegeben, so ist in der Praxis oft ein Multiplikatoren-Prinzip anzutreffen: Trainierte Mitarbeitende, sogenannte Multiplikatoren, sollen ihr in den Weiterbildungen erlangtes Wissen an die nicht trainierten KollegInnen weitergeben. Dies kann kritisch betrachtet werden, weil der Lernerfolg durch falsch verstandene Informationen oder fehlende didaktisch-methodische Ausbildung der Multiplikatoren gefährdet ist. Auch erfolgt die Wissensweitergabe in diesem Fall oft zusätzlich zur Arbeitszeit und verursacht damit Stress bei den Beteiligten.¹⁴⁷

Wissensmanagement in sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen ist beeinflusst von Faktoren der Wissensgesellschaft, wie z. B. Ausbildungsqualitäten und Qualitätsforschung. Die für diese Gesellschaft dominierende Form der Arbeit wird die Wissensarbeit sein. MitarbeiterInnen sind dann zu einem überwiegenden Teil damit beschäftigt, neues Wissen zu entwickeln, abzuspeichern, zu transferieren und das neue Wissen anzuwenden.¹⁴⁸

Um diese Bedingungen zu realisieren, ist kontinuierliche Kommunikation zwischen MitarbeiterInnen ein wichtiger Punkt. Es ist eine Aufgabe des Wissensmanagements, das Gedächtnis der Organisation und somit der MitarbeiterInnen zu pflegen, indem Daten kontextgebunden abspeichert werden. Der Kontext kann mit der Betriebskultur gleichgesetzt werden, in der auch die Betriebsgeschichte oder andere Begleitumstände enthalten sind. Werden diese Daten zu umfangreich, können sie Mitarbeitende überfordern. Die Daten können ihnen auch ein Vorbild geben, an dem sie sich orientieren.¹⁴⁹ Eine Tatsache in sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen ist die hohe Menge an individuellen Situationen.

Deshalb sollte sich Wissensmanagement "[...] darauf konzentrieren, ein möglichst schöpferisches Verhalten seiner Mitarbeiter zu ermöglichen. Sie sollen nicht nur 'mitmachen', sondern interaktiv ihr eigene Tätigkeit weiterentwickeln, nicht nur Anweisungen folgen, sondern Könnerschaft, persönliche Meisterschaft erlangen, nicht bloß routiniertes Verhalten fortsetzen, sondern zu improvisieren wissen - und zwar im Zusammenspiel von Partnern in der Organisation und über sie hinaus. Sie setzen die Dynamik ihrer Umgebung in ihrem Lernverhalten fort."¹⁵⁰

Die MitarbeiterInnen sind dann selbst an der Transformation den Erfahrungen, Kenntnissen und Fähigkeiten aktiv beteiligt.¹⁵¹

Das voneinander Lernen in der internen Weiterbildung kann man als Wissensmanagement in der internen Weiterbildung bezeichnen. Aus den vorangegangen Ausführungen wurde deutlich, dass Wissensmanagement weit mehr sein kann. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird sich aber auf die Möglichkeiten des Wissensmanagements in dem Prozess des voneinander Lernens in der betriebsinternen Weiterbildung beschränkt. Daher folgt im folgenden Kapitel zunächst ein Blick auf verschiedene Formen der internen Weiterbildung.

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