Als Literaturhinweis nutzen Sie bitte für diesen Artikel: Kiani, Iman / Kiani, Henning (2016): Wie Mitarbeitende in sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen voneinander lernen, Kapitel 3.

3 Wissensmanagement in der internen Weiterbildung

Wissensmanagement steht in der internen Weiterbildung vor einigen hausgemachten Hürden. Da es sich bei den Teilnehmenden meist nur um Angehörige des Betriebes handelt, wird "[...] der Lernstoff vielfach nur aus dem eigenen, oftmals engen Erfahrungsfeld bezogen [...]."¹ Das Lernklima kann durch eine homogenere Gruppenzusammensetzung und fehlende Experimentierfreude belastet sein.² Auch die Teilnehmenden selbst sind möglicherweise nicht für jede Weiterbildungsmaßnahme geeignet. Die Leitung der Weiterbildungsmaßnahme sollte also über Trainingserfahrungen, Vorbildung, Lernbereitschaft, kommunikative Fähigkeiten, Einstellung und Motivation der Teilnehmenden eine gewisse Kenntnis haben und dies in ihrer Auswahl der passenden Methode berücksichtigen.³

Ob die beschriebenen Weiterbildungsformen als Zielsetzung das voneinander Lernen verfolgen können, wurde im zweiten Kapitel geprüft. Haben sie dieser Überprüfung standgehalten, werden sie nun hinsichtlich des Potentials für das Wissensmanagement näher bzw. den Möglichkeiten des voneinander Lernens betrachtet. Dazu werden die Weiterbildungsformen wie im vorigen Kapitel kategorisiert.

3.1 Wissensmanagement in Weiterbildungsformen, die in den Arbeitsplatz einführen

Der Wissenstransfer zwischen neuer MitarbeiterIn und erfahrenen Betriebsmitgliedern erfolgt in der Job Rotation ausdrücklich in beide Richtungen. Die neue MitarbeiterIn lernt den Betrieb aus verschiedenen Perspektiven kennen, durch die verschiedenen Einsatzorte und Funktionen gewinnt sie umfassendere, ganzheitlichere Einblicke, durch das Wissen verschiedener KollegInnen und Tätigkeiten ist das transferierte Wissen höher, als wenn sie nur in der Stelle eingesetzt werden würde, an der sie später hauptsächlich eingesetzt werden soll.⁴ Aber auch die bereits im Betrieb aktiven KollegInnen profitieren durch "Erschließung neuer Ideen durch neue Mitarbeiter (Outsider) [...]."⁵ Auch Job Rotation zwischen erfahrenen Betriebsmitgliedern fördert den Wissenstransfer im Betrieb erheblich.⁶

Im Praktikum geschehen zwischen BetreuerIn und PraktikantIn Transfers. Die PraktikantIn bringt theoretisches Wissen aus der qualifizierenden Weiterbildungsmaßnahme mit, die BetreuerIn Anwendungswissen. Die Transfers zwischen diesen beiden Wissensbeständen können durch fehlende didaktische Fähigkeiten oder mangelnde Motivation überfordern.⁷

Die strukturierte Einweisung in ein neues Tätigkeitenfeld setzt sich das Ziel der Wissensweitergabe zwischen der einweisenden und der übenden Person. Dabei werden sowohl Sicherheit über die Richtigkeit der Ausführung als auch Handlungswissen in der Übung transferiert.⁸

3.2 Wissensmanagement in arbeitsbegleitenden Weiterbildungsformen

Die größere Menge der folgenden Weiterbildungsformen wird nun, wie im zweiten Kapitel der vorliegenden Arbeit, nach der Nähe zum Arbeitsplatz kategorisiert aufgeführt.

3.2.1 am Arbeitsplatz

Der Lernprozess wird durch die Verzahnung von Lernen und Arbeit unterstützt. Diese Verzahnung findet in den arbeitsplatznahen Weiterbildungsformen statt. Wenn die Teilnehmenden Entscheidungskompetenz verspüren, verstärkt dies den Lernprozess weiter.⁹

Das Action Learning fokussiert den gegenseitigen Aspekt des Lernens, es sehen sich alle Teilnehmenden als Lernende. Da jeweilige Lernziele zunächst identifiziert werden und der Lernprozess anschließend reflektiert wird, kann man einen effektiven Wissenstransfer erwarten. Ob dies tatsächlich funktioniert, ist jedoch noch nicht ausreichend untersucht. Studien in diesem Bereich liefern noch widersprüchliche Ergebnisse.¹⁰

Der Cross-Exchange bietet die gleichen Chancen für das Wissensmanagement in einem Betrieb wie die bereits beschriebene Job-Rotation. Da sich erfahrene Mitarbeitende mit den jeweils neuen, aber auch erfahrenen KollegInnen in den neuen Tätigkeitsfeldern austauschen, ist ein Wissenstransfer denkbarer. Die entsprechende PartnerInnen, welche die Tätigkeitsfelder tauschen, können im Rahmen der Methode ebenfalls ihre Erfahrungen und Eindrücke austauschen. Das kommt sowohl dem Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens als auch der Kooperation zwischen den KollegInnen zugute.¹¹

3.2.2 im Umfeld des Arbeitsplatzes

Die Supervision wird vor allem in Dienstleistungsberufen empfohlen, um die nötige Beziehungsarbeit leisten zu können. Der Austausch von Erfahrung ist das Mittel, um eine Problemlösung zu erreichen. Die emotionale Ebene wird dabei miteinbezogen, der Wissensaustausch bekommt einen umfassenderen Charakter.¹² In der Peer-Supervision wird der, möglicherweise auch zufällig entstandene, Wissenstransfer systematisch fokussiert und nicht nur als Mittel, sondern als Ziel genannt. Voraussetzungen sind Vertrauen, Vertraulichkeit, Unterstützung und Wertschätzung der Teilnehmenden untereinander. Ist dies gegeben, können die Peer-Supervisionen unterschiedliche Foki besitzen. Diese können Informationsaustausch über Arbeit und Unternehmen, Feedback über Sach- und Verhaltensthemen oder Unterstützung in privaten und beruflichen Problemsituationen sein. Konkret findet das gegenseitige Lernen in sieben Phasen statt. In der ersten Phase werden die Rollen zugeteilt: Die ModeratorIn sollte eine Betriebsangehörige mit Methodenkompetenz sein. FallerzählerIn, ProtokolliererIn und kollegiale BeraterInnen stammen aus dem Mitarbeitendenkreis. Die FallerzählerIn stellt in den folgenden vier Phasen den Fall und ihre Fragestellung vor, ModeratorIn und kollegiale BeraterInnen stellen Fragen zur Klärung. Fünftens werden Vorschläge und Lösungsmöglichkeiten durch die Beratenden erarbeitet. Sechstens nimmt die FallerzählerIn Stellung zu den Vorschlägen, in der letzten Phase werden die durchgeführten Lösungen auf ihre Qualität hin überprüft. Die moderierende Person achtet in allen Phase auf ein respektvolles Miteinander und das Einbringen aller Beteiligten. Förderlich für den Lernprozess ist die gleichberechtigte und motivierende Beratungsform, ExpertInnen können Beiträge der Mitarbeitenden nicht behindern. Hinderlich können vor allem fehlende personalentwicklerische Kompetenzen oder Wissen um Gruppenphänomene sein. Diese verdeckten Prozesse sind dann wahrscheinlicher, wenn als Moderation oder Seminarleitung kein Mitglied aus der Personalentwicklung bzw. entsprechend geschulte Person zur Verfügung steht.¹³

Die Methode Workshop nennt als Ziel die Problemlösung, das Mittel ist die Nutzung vorhandenen Erfahrungswissen aller Beteiligten.¹⁴ Dieser Fokus erleichtert das voneinander Lernen.

3.2.3 außerhalb des Arbeitsplatzes

Die Ferne der Weiterbildungsformen vom Arbeitsplatz kann problematisch sein, da der Transfer des Wissens in die Arbeit nur teilweise gelingt. Arbeitsplatzferne Weiterbildung wird vor allem für das Nahebringen theoretischer Grundlagen empfohlen.¹⁵ Allerdings kann auch in der Ferne zum Arbeitsplatz ein Verwischen der Grenzen von Lernen und Arbeit stattfinden. Dies findet z. B. in Lernstätten, Qualitätszirkeln, Entwickeln und Durchführen von Projekten statt und führt dazu, dass Lernpotentiale der Mitarbeiterschaft eher entdeckt und entwickelt werden. Es kommt zu einem offenerem Lernklima.¹⁶

Die Erfahrungsaustauschgruppe beschreibt in ihrem Namen bereits das Ziel des Erfahrungs- und damit Wissensaustausches. Das Verständnis und Akzeptieren der verschiedenen Positionen der Teilnehmenden¹⁷ lässt einen intensiven Austausch erwarten. Entsteht eine solche Gruppe, sollten die Beziehungen zwischen den Teilnehmenden aufgebaut und gefestigt werden. In einer Gruppe können für den vertiefenden Wissensaustausch verschiedene Methoden oder Maßnahmen genutzt werden, wie z. B. informelle Netzwerke, Wissenslandkarten, Wissensmärkte, Mentorensysteme, Workshops, interaktive Lernelemente, regelmäßige persönliche Treffen und Moderation.¹⁸

Vor- und Nachbereitung einer Exkursion geschehen idealerweise im Betrieb, da oft mehrere KollegInnen teilnehmen, sind Diskussionen und kritische Auswertungen möglich.¹⁹

Der Fallmethode und dem Unternehmensplanspiel sind der spielerische Charackter gemeinsam. Dies kann dazu führen, dass die Teilnehmenden, im Gegensatz zu realen Situationen, zu riskanteren Entscheidungen bereit sind. Die simulierten Konsequenzen können die Erfahrung einer realen Konsequenz nicht ersetzen, allerdings ist der Wissenstransfer zwischen den Teilnehmenden durch das gemeinsame Lösen einer komplexen Aufgabe erhöht, es müssen Wissensbestände aus verschiedenen Fachbereichen abgerufen werden.²⁰ Dieser Lernerfolg ist jedoch stark abhängig vom Arbeitsklima, welches durch Überforderung und Frustration belastet sein kann.²¹ Die hohen theoretischen und methodischen Anforderungen begrenzen diese Methoden ebenfalls in ihrer Einsetzbarkeit. Wenn diese Anforderungen allerdings erfüllt werden, kann das vorhandene theoretische Wissen zwischen den Teilnehmenden zunächst in kleineren, anschließend in größeren Gruppen ausgetauscht werden.²²

Während des Lernprojektes sollten unterschiedliche Lerngeschwindigkeiten beachtet werden, im Idealfall sind diese ähnlich. Beim Erarbeiten komplexerer Zusammenhänge wird die Betreuung durch eine WeiterbildnerIn empfohlen. Innerhalb der Gruppe, die das Lernprojekt bildet, herrscht eine vielfältige Interaktion, soziale und kommunikative Fähigkeiten werden benötigt, genutzt und trainiert.²³

In der Moderationsmethode werden durch eine moderierende Person meist visualisierende Techniken eingesetzt, welche primär Ideen und Impulse der Teilnehmenden provozieren sollen und mit diesen weiterarbeiten. Das Wissen der Teilnehmenden kann zum Beispiel durch geclusterte Karten, welche durch die Teilnehmenden knapp beschriftet wurden, für alle verdeutlicht werden. Ideen von sonst weniger ausstrahlenden KollegInnen können so zu den übrigen Teilnehmenden durchdringen.²⁴ Das systematische Vorgehen vermeidet die in anderen Situationen möglicherweise auftretenden, für den Wissensaustausch hinderlichen Konflikte.²⁵

Die Methode des Open Space hat Parallelen zur Moderationsmethode. Der mögliche Wissensaustausch findet in Kleingruppen statt, die jedoch nicht immer moderiert sein müssen. In der großen Gruppe werden Ergebnisse moderiert zusammen getragen. Durch die Größe der Gruppe und die hohe Anzahl an Kleingruppen können Ergebnisse vage und sehr unterschiedlich ausfallen, was den Wissenstransfer erschweren kann. Jedoch wird durch die Methode eine größere Anzahl an MitarbeiterInnen erreicht.²⁶

Der Wissenstransfer in einer Projektgruppe kann durch die nötige Kooperation und Kommunikation zwischen den Teilnehmenden, welche in der Regel aus verschiedenen Unternehmensbereichen stammen, begünstigt werden. Die realistische Problemstellung und die folgende Umsetzung der Lösung erhöhen den Lerneffekt.²⁷ Eine heterogene Zusammenstellung der Gruppe erhöht die verfügbaren Fähigkeiten, die kollektive Intelligenz und damit den Grad des voneinander Lernens.²⁸ Diese für den Wissenstransfer hilfreiche Zusammensetzung eignet sich besonders für die Projektarbeit. Trotz all dieser begünstigenden Voraussetzungen ist das voneinander Lernen nicht das primäre Ziel, im Fokus bleibt das Arbeitsergebnis.²⁹

In der Seminarform kann eine Weiterbildung angeboten werden, um den Mitarbeitenden Strategien zum Wissensmanagement nahezubringen. Ein entsprechendes Konzept sieht einen vierphasigen Aufbau des Seminars vor. Erstens wird den Mitarbeitenden die Relevanz des Wissensmanagement für ihre Tätigkeit nahegebracht. In der zweiten Phase lernen sie die theoretischen Grundlagen und drittens eigene Strategien zum Wissensmanagement. In der letzten Phase wird der im Seminar vorbereitete Transfer auf die eigene Arbeit durchgeführt und anschließend reflektiert.³⁰ Die stressfreie Atmosphäre und der Abstand zum Arbeitsalltag können das Lernen erleichtern, das vorgegebene Lernziel kann die Teilnehmenden überfordern³¹ und damit eine Hürde für den Wissensaustausch darstellen.

3.3 Fazit

Es wurden 13 Weiterbildungsmethoden herausgefiltert, die das voneinander Lernen als Ziel haben. Die Potentiale dieser Methoden wurden anhand einschlägiger Lektüre genauer beschrieben. So ist ein Überblick über mögliches Wissensmanagement durch interne Weiterbildungsformen entstanden. Die Frage lässt sich stellen, wie eine Personalentwicklung die Thematik des voneinander Lernens in der alltäglichen internen Weiterbildung erlebt. Nimmt sie die Thematik als wichtig wahr? Wie würde sie die Umsetzung realisieren? An welchen Stellen wird das hier dargestellte Bild bestätigt, ergänzt oder korrigiert? Dies kann in konkreten Dienstleistungsorganisationen geprüft werden. Aus der Zusammenkunft von Literatur und Arbeitswirklichkeit lassen sich möglicherweise neue Anregungen gewinnen.

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